Cada uno nace de la limitación distinta del aprendizaje y el cambio.

→No tenemos tiempo para eso.

El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.

→ Esto no es pertinente.
El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos tales como desarrollar cambios de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.   Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, y entre el equipo y la cultura general de la organización.

→ Esto de aprender es…
El reto del temor y la ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos.

→ Esto no está funcionando…
El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.

→ No cumplen lo que prometen.
El reto de la claridad y la consecuencia de la administración; la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio.

→ Nosotros lo estamos haciendo bien/Ellos no comprenden.
El reto del aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; ambos grupos se malinterpretan constantemente.   Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan más amplia credibilidad y se enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la organización.

→ ¿Quién está encargado de esto?
El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna.

→ Seguimos inventando la rueda.
El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen.

→ ¿Adónde vamos? ¿Para qué estamos aquí?
El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.

→ Todos estos retos se pueden prever.
Surgen como fuerzas naturales de oposición al cambio, así como la necesidad de suelo, sol y agua, surgen como limitaciones naturales de oposición al cambio (cuando la planta empieza a crecer). Aún cuando con frecuencia parecen ser hechos independientes, lo cierto es que están entrelazados y son interdependientes. Son estrategias poderosas que pueden ayudar a los equipos y a los individuos a entenderse con cada reto por separado, pero lo importante es entenderlos como un conjunto de fuerzas. No entender estos límites y los retos que generan es fuente de incontables frustraciones para los individuos comprometidos. Para los que han luchado con normas de control e intimidación de las culturas tradicionales, que han tenido que defenderse de ser juzgados como ineficientes en medio de abundante evidencia de que sus innovaciones estaban dando resultados, y que han tenido que proteger a sus subalternos de la amplia cultura corporativa, es fácil descorazonarse. Parece que cuanto más se esfuerce uno, mayor resistencia opone el sistema. Esto es exacto: el sistema opone resistencia.

Los procesos organizacionales limitantes representan las fuerzas “homeostáticas” de las organizaciones de la era industrial. La falla fundamental de la mayoría de los innovadores es que concentran sus energías en la innovación misma, en lo que están tratando de hacer, en lugar de entender cómo reaccionan ante sus esfuerzos la cultura general, las estructuras y las normas. Con base en la experiencia de los que han logrado un progreso sostenido, hemos llegado a creer que ningún proceso es sostenible a menos que los innovadores entiendan por qué el sistema está oponiendo resistencia, y cómo su propia actitud y percepciones contribuyen a esta resistencia. Cuando ven esto, es cuando empiezan a desarrollar estrategias sistémicas para sostener el cambio profundo.

Fuente:”Los retos del aprendizaje organizacional”. Intermanagers.